6.2 PROGRAMA DE MEJORA DE CLIMA LABORAL

6.2 PROGRAMA DE MEJORA DE CLIMA LABORAL

El Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones laborales, los estados de ánimo y como estas variables pueden afectar el desempeño de los trabajadores.

Se considera que el clima organizacional llega a formar parte de la cultura de cada empresa, es decir, es parte de la personalidad propia de la organización y es tan variable como el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su ambiente.

Después de que se efectúa la medición del clima de una empresa y se realiza el análisis de los resultados obtenidos, el principal objetivo será la propuesta para corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el ambiente laboral.

La importancia del clima organizacional en el éxito de las empresas; menciona como el clima organizacional es evaluado para determinar si la empresa es un buen empleador. En dicho artículo son también las mejores empresas en donde invertir, en atención a que son casi el doble más rentables que el resto de las compañías, en conclusión a su observación señala que "La alegría se contagia y es una buena inversión".

Objetivos

Objetivo general:

Proveer a la empresa de herramientas necesarias para mejorar el clima organizacional, de acuerdo a la última evaluación realizada.

Objetivos específicos:

·         Señalar las intervenciones necesarias en cada área para mejorar el clima organizacional.

·         Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervención propuesta.

·         Elevar la ponderación obtenida en las áreas que se calificó inferior a "de acuerdo" para la próxima evaluación de clima organizacional.

Reconocimiento y logro de objetivos

Objetivo:

Reforzar la identificación del empleado con la empresa, a través del reconocimiento de logros individuales y de equipo; de manera que el éxito obtenido en el desempeño laboral sea motivado en continuidad.

Diagnóstico:

Se evidencia el reconocimiento de logros de manera equitativa en un 73%. Existe un 26% que considera que no se está reconociendo el logro de objetivos.

Intervención:

·         reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del departamento.

·         mantener la comunicación jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer objetivos claros, concretos y factibles.

·         establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrán ser propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrática.

·         las metas deberán establecerse con tiempos límites, para que el reconocimiento o fracaso tengan parámetros de medición.

·         establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales.

·         Metas adicionales en el área de capacitación, profesionalización y desarrollo de competencias laborales podrán ser propuestas después de detectar las debilidades individuales.

Personal objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

Recursos:

   ·         Infraestructura: La programación semanal o quincenal de las reuniones deberá considerar el ambiente donde se realizarán las reuniones, dependiendo del número de personas de cada departamento o unidad podrán realizarse en la oficina del jefe de área o bien, en alguna sala de sesiones anexa.

·         Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un pizarrón blanco, donde anotar las ideas importantes que se traten durante la sesión. Puede utilizarse un pizarrón o una rota folio. Adicionalmente, si los convocados a la reunión no llevan algún cuaderno de apuntes, debe proveérseles allí.

·         Personal: Para esta intervención no figura la necesidad de personal adicional.

·         Tiempo estimado: Cada reunión durará un mínimo de 40 minutos y un máximo de 90 minutos.

·         Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión en relación a los reconocimientos económicos. Deberá incluirse en el presupuesto de cada departamento el rubro de un bono por metas alcanzadas, o bien, el costo de cualquier tipo de reconocimiento que haya sido aprobado.

Responsable:

El jefe de cada unidad que figura como líder de equipo. Cada jefe de unidad y departamento figura como el responsable de cada reunión y de la estructura de las mismas. De igual forma, el responsable de esta actividad deberá realizar un agudo seguimiento al cumplimiento de metas para que el reconocimiento sea objetivo.

Área: Motivación en el puesto

Objetivo: Mantener un nivel elevado de motivación individual que se contagie en el ambiente laboral de forma global y positivamente. Un empleado motivado está dispuesto a dar más de sí dentro del puesto de trabajo, pues se siente cómodo con la reciprocidad de dar y recibir.

Diagnóstico: El resultado presenta un nivel de motivación en aspectos generales en un 55.43%. Existe un 44.43% que considera que no existen suficientes aspectos motivacionales en el puesto de trabajo, la mayoría relacionándolo con el aspecto salarial.

Intervención:

·         Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen necesidades no cubiertas en el mismo.

·         Proponer ante la Gerencia General la implementación de prestaciones o beneficios innovadores que beneficien la imagen de la institución ante sus propios colaboradores.

·         Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pública.

·         Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades extracurriculares por medio del programa del "empleado del mes"; o publicando los éxitos en las carteleras internas o en el periódico interno.

Personal objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

Recursos:

·         Infraestructura: Salas destinadas como áreas de trabajo.

·         Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada área de circulación importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de desecho para publicaciones internas.

·         Personal: El departamento de Recursos Humanos debe hacerse presente en la intervención relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial y la administración de las carteleras de corcho.

Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deberá tener revisión cada 12 o 18 meses. El enriquecimiento de los puestos de trabajo podrá realizarse de forma eventual, de acuerdo a las necesidades presentadas.

Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento el costo de la adquisición de la encuesta salarial anual. Deben considerarse al menos 3 carteleras de corcho, que deberán adquirirse y colocarse en las áreas de más circulación de personal.

Diagnóstico: Los resultados muestran que un 73% de los empleados está de acuerdo que existe trabajo en equipo interno en los departamentos, y solamente un 27% no considera existente el trabajo en equipo.

Intervención propuesta:

·         Fortalecer la identificación del empleado con su unidad o departamento, haciéndolo partícipe de cada actividad o tarea.

·         Fortalecer la identificación, participación y pertenencia del empleado con su equipo de trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.

·         Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los colaboradores se conozcan y logren integrar equipos con diferentes personas.

·         Generar tareas diferentes que requieran interacción con los demás departamentos para lograr un ambiente de confianza y equipo.

Personal objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

Recursos:

·         Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.

·         Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los utilizados en las tareas diarias.

·         Personal: El departamento de Recursos Humanos apoyará en la planificación y realización de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.

·         Tiempo estimado: La rotación de equipos de trabajo en el área de producción debe ser como mínimo cada 2 meses, para que las relaciones interpersonales tengan continuidad. Los eventos o actividades de compartimiento general en la empresa podrán tener un ciclo de 12 meses.

Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento de recursos humanos el área de capacitación para los líderes de unidad. El costo que corresponde a las actividades de compartimiento general se cargará al presupuesto de recursos humanos; y dependerá del número de colaboradores. La rotación de equipos de trabajo no lleva un costo adicional.

Responsable:

El líder de cada unidad figura como responsable de la interacción y buena relación entre sus colaboradores. La relación entre los departamentos será fortalecida a través de un buen compartimiento entre líderes.

Cómo actuar para Mejorar el Clima Laboral:

Observados datos de las encuestas de clima laboral se pueden adoptar las siguientes medidas:

·       Mejorar el clima a través del “desarrollo organizacional”, mejorando los procesos de gestión de recursos humanos (por ejemplo, para mejorar la claridad, poner en marcha canales de comunicación específicos, etc.).

·       Mejorar el clima a través del desarrollo personal a través de formación específica (siguiendo con el ejemplo de la claridad, para mejorarla, dar un curso de “reuniones eficaces” a los directivos y de “escucha activa” a los empleados).

Pero hay una tercera vía que establece el diseño de un sistema de gestión de personas con algunos nuevos procesos para mejorar determinadas carencias en el clima prescindiendo de la formación que haya que darles a los directivos para usar dicho sistema e insistiendo en que comprendan su importancia.

El establecimiento de un sistema de este tipo implica la posesión de tres condiciones:

·       Que se entregue a cada asistente una evaluación 360º sobre sus estilos directivos y el clima que genera en su equipo.

·       Que tras el programa inicial se establezcan planes de acción concretos para cada participante, con objetivos y plazos.

·       Que a la realización del programa le sucedan (durante seis meses) varias sesiones de coachin, y que exista una evaluación final de estilos y clima similar a la inicial.

Las conclusiones de la aplicación de un método de este tipo implican:

·       Un programa de desarrollo directivo puede tener un impacto positivo en el indicador total del clima de aproximadamente en un 20 por 100 del gap total entre clima actual y clima deseado.

·       El desarrollo de sistemas y procesos de gestión de personas es conveniente que acompañe a un desarrollo directivo.

Para finalizar quisiera recoger los resultados de un estudio realizado por HayGroup Austral en Argentina a 38 empresas en el mes de abril del presente año.

Las conclusiones que se van a presentar a continuación responden a (Justo Villafañe):

·       El impacto de la gestión del clima en la motivación laboral

·       El impacto de la gestión del clima en los resultados de negocio

·       La modalidad de la práctica

Como puede comprobarse en general el impacto que sobre la motivación produce el clima es importante por varios motivos: la posibilidad de que los empleados participen en las encuestas y que se implementen acciones de mejora a partir de sus opiniones, sentirse escuchados y que la organización se interesa por el bienestar de la gente que trabaja en ella.

  La modalidad de la práctica